旅行指南的事业理论
1994年，德鲁克在《哈佛商业评论》上发表名为“事业理论”的论文。这篇论文主要是解释为什么一些长期成功的大企业会遭遇严重的挫折，失去市场主导地位。德鲁克说，成熟企业有能力避免常见的管理决策错误和人员激励不足，但它们会遇到一种更加难以克服的障碍，事业理论失去动力。
事业理论是企业成立时所依据的一系列假设，其核心假设是外部环境、企业使命和核心竞争力。成功的组织都有一套事业理论，事业理论在企业发展初期效果最明显，能够激励员工、顾客、供应商和其他重要利益相关人。有的企业开始时产品和服务缺陷颇多，比如Airbnb，是顾客的支持让他们获得改进的机会。
随着行业进入成熟期，增长空间变小，企业落入两难处境。事业理论是企业成功的原因，不能轻易放弃。但如果不放弃的话，企业很容易受到新技术企业的竞争攻击。后来的颠覆性创新理论进一步拓展了事业理论，能够解释市场主导企业为什么明知新技术可能对企业造成威胁，却没有办法来采用创新技术。
托尼·惠勒说，上世纪90年代Lonely Planet在出版方面没有犯错误。国别指南是产品增长的主要驱动力量，增长逻辑简单清晰。整个供应链都在总部新产品目标驱动下积极提高效率，帮助Lonely Planet产品获得更高的市场份额。有的书可能不赚钱，像也门、蒙古、伊朗和埃塞俄比亚。但作为旅行指南品牌，这些产品却很重要。1999年，美国和欧洲系列完成，标志着Lonely Planet写完了所有旅行目的地，之后再也没有大的目的地国家。国别指南系列完成后，Lonely Planet新书开发的速度明显下降。
Lonely Planet当然知道国别系列即将完成，他们设计了新的出版主题，试图延续出版动力。比如对国别指南进行拆分，开发城市指南系列，可以复用部分资料，节省成本。还有一些特殊主题，像徒步、潜水、自行车或美食，甚至有以稻谷种植和黄包车为主题的指南。尽管仍然有创新空间，但惠勒夫妇不得不承认，他们创办公司所依据的事业理论已经发展成熟。
Lonely Planet尝试了新的媒体形式，比如电视。节目收视率不错，在飞机航班上放映效果也很好。可是电视始终无法和Lonely Planet的出版业务形成互补，公司从电视节目中只能获得一笔固定费用。他们还出版了Lonely Planet旅行者杂志。杂志是一个非常理想的相关多元化业务，可以用来弥补旅行指南消费频次低的不利影响。旅行作者为杂志写稿，能够获得更多的收入。Lonely Planet得以稳定创作队伍，提高产品质量。可惜旅行杂志是一个非常脆弱的市场，英文版2020年停刊。反而是中文版坚持的时间比较长，一直出版到2022年。
Lonely Planet是旅行指南行业中的互联网先锋。1994年就有了自己的网站，多次获奖。托尼·惠勒得意地说，他们只比雅虎晚一个月。网站的问题是没有可靠的商业模式，广告收入与Lonely Planet所主张的客观性有冲突。旅行指南PDF电子版缺乏交互性，使用并不方便。Lonely Planet在线业务最成功的一项是1996年创立的旅行论坛荆棘树，在垂直领域中做到了第一名。然而论坛管理成本比较高，2021年被迫关闭。Lonely Planet互联网业务起步较早，但始终没有找到理想的收入渠道。
当然，Lonely Planet也有成功的产品扩张，通过对成功产品的分析可以看出Lonely Planet的品牌价值。1983年，在澳大利亚达尔文港，有人建议托尼·惠勒出一本印度尼西亚语短语手册。这一设想为Lonely Planet带来了一个重要的产品系列。它的语种数量超过了以语言学习为主业的伯利兹语言系列，光是英语手册就有三本，美国英语、英国英语和澳大利亚英语。其中有一些不常见的语种，比如南美洲印加人使用的语言。
短语手册是急救用产品，不是正规的语言学习工具。它在内容方面比较自由，比如会列出一些特别大尺度的社交或交友娱乐用语。短语手册产品系列的设计极为出色，充分满足了前往陌生国家年轻群体对本地化沟通的需求，能够传达出鲜明的品牌精神。短语手册与海外旅行的品牌形象有很好的联系，不需要随时更新，利润相对更高。有一次美国总统克林顿从空军一号下来，电视画面显示他手里拿着Lonely Planet出版的拉丁美洲西班牙语手册。
我们可以用事业理论的三个基本假设来套用在Lonely Planet身上。首先是旅行指南的外部环境，包括上世纪70年代的时代精神和低成本航空服务的出现。第二个假设是企业使命，先是为背包客和自助游群体提供旅行指南，后来是为全世界旅行爱好者提供方便、可靠、有趣的旅行指南。第三个假设是核心竞争力，高效率标准化的产品开发流程。其中，主要是第三个假设让Lonely Planet在同类产品中脱颖而出。
有评论说，在长达30年的时间里，Lonely Planet定义了旅行者应当去哪里和看什么。[i]这样的评价，主要来自Lonely Planet的市场主导地位。第三代旅行指南企业先是各自发展，之后不可避免展开面对面竞争。Lonely Planet满足用户对出行权威和标准化产品的需求，进入了一个又一个新市场，不断压制竞争对手。
90年代，旅行指南行业竞争加剧，导致独立品牌相继退出市场。1995年，Rough Guide出售给企鹅出版公司，价格1000万英镑，创始人马克·艾林厄姆的出版兴趣转向音乐和小说。企鹅收购Rough Guides之后企图打价格战，买Rough Gudies送一本企鹅的小说。Lonely Planetr体量无法和企鹅相比，全面价格战肯定会失败。他们想到的办法是针对Rough Guides最畅销的12种图书迅速开发同类产品，破坏竞争对手主要利润来源，迫使对方放弃全面价格战。
1999年，比尔·道尔顿将月亮出版社出售给珀修斯图书集团（Perseus BooksGroup）。道尔顿后来一直居住在巴厘岛，经营农场。月亮旅行指南系列现在属于阿歇特出版集团。[ii]也有的竞争对手特别顽强，Let’s Go在和Lonely Planetr竞争中明显落败。2017年，已经没有商业出版社愿意接手，Let’s Go决定自行出版，直到2020年才停止。
竞争对手退出是行业整合的前提，当Lonely Planet增长速度显著超过其他企业，就会导致行业震荡，部分企业退出市场。通常情况下，行业震荡的结果是只剩下三家企业，存活下来的企业瓜分市场，停止价格战，增加利润。不过旅行指南市场的情况比较特殊，它是出版市场的一个部门。独立出版商退出市场的方式不是破产清算，而是出售给大型出版商。这些品牌躲进大型出版企业继续运营，让Lonely Planet 无法顺利实现行业整合。
不能消灭竞争对手，出版旅行指南的利润就无法提高。此外，Lonely Planet似乎也没有相关多元化的好机会。它要保持独立客观，很难和旅行服务机构合作。旅行是低频消费，无法通过收费会员服务来增加收入。Lonely Planet的市场地位有点像豆瓣网，一个声誉很好的品牌，只是没有好的商业模式。
事业理论已经完成，数字化转型看不到方向。惠勒夫妇意识到，Lonely Planet在自己手中无法再有长足的进步。2007年，他们将公司75%股权出售给BBC，2011年完成剩余股权出售，总价格1.3亿英镑。旅游指南图书市场的高峰大约是2005~2006年，他们选择的时间非常准确。一年后，金融危机爆发，旅游行业受到重挫。
旅行观念的改变
Kirstie Allsopp是英国著名房地产电视节目Location Location Location主持人，她在今年夏天发了一条社交媒体。她说自己的儿子只有15岁，刚刚完成在欧洲的三周火车旅行。他购买了欧洲Inter rail火车通票，和另一位16岁的朋友两人一起去了巴黎、阿姆斯特丹、柏林、巴塞罗那和马德里。
Allsopp奉行散养式父母（free-range parenting）的教育理念，发布社交媒体是为了表明散养式教育的成功。可是因为小孩年龄太小，有观众把她投诉到政府儿童保护机构。政府机构没有处理过这类投诉，大家都去查相关的法律规定。结果发现，无论是买火车票，还是入住青旅，都没有明确的年龄限制和监护要求，15岁独立出行看来是可以的。
这篇新闻反映出公众对自助旅行的态度，Allsopp抱怨英国社会已经失去冒险精神。Lonely Planet吸引的是喜欢前往陌生地区，对冒险经历感兴趣的群体，如果大众旅行观念发生改变，那么这些旅行指南的价值主张就会落空。
Lonely Planet很早就注意到旅行观念和旅行行为的改变，并在产品设计上做出反应。21世纪初，Lonely Planet的编辑原则发生了重大修改，原因之一是早期读者已经变老，也变得富有，旅行时间却变少了。托尼·惠勒特别强调Lonely Planet不是为背包客服务的旅行指南，而是为所有旅行者服务的信息产品，尽可能扩大用户群。
2003年更新巴西指南时，编辑要求作者调整书中提供的消费场所比例。60%为中档，高档和低档各占20%，而前一个版本有70%的比例是预算型旅馆或餐厅。Lonely Planet将鞋带系列作为低预算定位产品，主力产品略微向上定位，这是一项合理的商业决策。主力产品针对大众市场，随着产品的成功，低预算用户在销售中的比例出现下降，产品必须适应用户群体偏好的变化。当然这也意味着对背包客市场的需求有所舍弃。背包客旅行的趋势如何？有不同的数据。著名的数字游民博客the broke backpacker援引分析报告说，2002年，有30%的旅行者认为自己是背包客，2017年，这个比例下降为14%。背包客旅行时间在缩短，2013年是217天，2016年缩短到179天。间隔年旅行已经有些退潮，表现为学生占比下降。2002年学生占比65%，2017年下降为49%。[iii]
背包旅行主要是自我教育，不是享受生活。年轻人是天然的低预算旅行者，特别适合做背包客。实际上，Lonely Planet的成功秘诀之一就是将年轻、有时间和没钱、境外旅行这几项要素结合起来。它的产品解释了没钱的年轻人为什么也应当出国旅行，如何出国旅行，为这一特殊群体提供了独特价值。他们所主张的新观念是，背包客是只有真正没钱的人才能享受的旅行体验，是年轻人的特权。
今天，背包客的定义开始放宽，比如自助游也可以称为背包旅行。当短期旅行成为主流后，旅行指南的深度内容自然失去吸引力，旅行者没有充分的时间来体验旅行指南中介绍的活动。这类旅行需求从背包客市场中分离出来，称为Poshpacking或Flashpacking。他们模仿背包客的做法，但实际上有能力负担更高的消费。
年轻一代总是希望和父母做不一样的事。上世纪70年代，背包客是反文化的旅行方式，让父母一代难以理解。今天，背包旅行失去了神秘性。它仍然是很好的体验，可是不再代表时代精神。当前反文化的重要表现是流浪，主张环保、低消费，反对增长，这些主张缺乏当年嬉皮士“爱与和平”的全球号召力。而且有些流浪群体年龄偏大，像赵婷电影《无依之地》里面的女主角，已经到了需要人照顾的岁数，她们的主张对年轻人影响不那么大。
行业整合无法完成，市场需求变得复杂和碎片化，这些都是不利于Lonely Planet的环境改变。旅行指南市场举步蹒跚，接着就是疫情带来的重大打击。疫情前美国旅游手册和地图销售690万册，2020年只剩下400万册。2023年，恢复到580万册，距离疫情前还有一段距离。
《经济学人》认为，旅行指南远谈不上消亡。它的结构化设计对旅行者有实际帮助，实体书方便标注，不容易丢，不用继续付费，也不需要联网。旅行指南的核心价值仍然站得住脚。它所提供的基于专家经验的策展服务和注重真实体验的编辑思想，为读者呈现出旅行活动中的思想性，区别于社交媒体的情绪性。
有些内容确实已经不再适用需要，比如景点费用、服务时间、酒店信息或订票服务。根据Nielsen Bookscan Travel Publishing Yearbook的数据，2019年到2023年，餐厅和住宿手册销量出现严重下降。国内手册下降了49%，海外手册下降了20%。Lonely Planet最新版本也降低了餐厅和酒店的权重，将它们放在边缘位置。但有些信息仍然是有价值的，比如手机地图只能提供位置信息，没有呈现与旅行相关的街区信息。[iv]
美国著名旅行指南作家里奇·史蒂夫Rick Steve曾经对市场上的旅行指南做过对比。他本人作品的特点是文化体验，在欧洲热门旅游地点找到小众的景点。当然这种选择带有比较强的主观性，他的旅行指南也被称为中产旅行指南。
介绍自己的书时，史蒂夫强调旅行指南作者应当像游客一样在高峰期亲身体验。谈到Lonely Planet，他认为这是行业标准，内容丰富，选材精当，对使用公共交通的旅行者比较友好。Frommer’s则是低预算的老年旅行指南，有一种父母式过度关爱。他对Frommer's的评价值得关注，据说很多读者是从Frommer’s转投史蒂夫的。
Fordor’s的写作方法像是百科全书，缺乏趣味。DK旅行图片好，对自助旅行帮助不大。Rough Guide对欧洲当前社会生活的描写比较出色，对景点和文化有深入的讨论，但实用信息比较弱。米其林绿皮书是酒店餐厅内行。Bradt是小众目的地指南。最后还有蓝色旅行指南，这是学术型指南，希腊的话带上这本书可以不要导游。[v]
按照克里斯滕森教授的理论，颠覆性技术出现后，往往是行业中领先的企业受到最大伤害。Lonely Planet也是一样，它追求内容权威全面，追求更新速度，这两项优势在社交媒体时代已经变得不相关。相对而言，它的竞争对手受到的冲击反而小一些，它们有的占据小众市场，有的以主观性为特色。
出售给BBC之后，Lonely Planet没能实现期望的增长。2013年，BBC将Lonely Planet出售给美国NC2 Media，裁员20%。交易价格只有5150万英镑（8000万美元），这意味着六年时间亏损8000万英镑。BBC不得不组织调查，结论是当初收购时高估了旅行指南在线内容的商业价值，而低估了印刷版旅行市场的下行趋势。
2020年，美国数字出版媒体Red Venture从NC2 Media手中收购Lonely Planet，价格大约5000万美元，估值再次大幅下降。Red Venture厉行成本节约，关闭荆棘树论坛和退出中国都是Red Venture的决定。墨尔本和伦敦办公室也关闭了，只剩下美国办公室。连续的组织震荡和员工流失影响图书质量，市场上出现了一些抱怨。
2022年，Lonely Planet宣布收购旅行计划与预定网站Elsewhere，进入旅游预定业务。Elsewhere是一家创业企业，成立于2020年。创始人曾经是法国大型国际旅游集团Evaneos的员工，像Evaneos这样的大企业依赖分布在全球各地的DMC（destination management companies）提供本地服务。疫情发生后，DMC失去收入来源。
Elsewhere创始人的初衷是利用手中掌握的客户资源为DMC介绍业务。这是一家双边平台，向旅行者提供本地旅行专家定制服务，类似于达人导游。每天的导游费用大约为200美元，网站收取13%的佣金，大企业往往收取30%。Airbnb也有类似的服务，作为租客入住的增值服务。
Elsewhere在市场定位上和Lonely Planet形成互补。Lonely Planet面向大众旅行者，Elsewhere定位于价格相对高一些的定制旅行。这是两个市场。Lonely Planet常常被认为是过度旅游的责任人，Elsewhere是对过度旅游的一个解决方案，因为本地达人知道如何避开旅游高峰和热门景点。它们的共同点是拒绝跟团游。Lonely Planet主张自助旅行，不需要旅行社。Elsewhere采用和大型旅行集团相对抗的经营立场，口号是direct-to-local，旅游收入分配偏向本地而不是跨国集团。
两者在气质上也有共享的地方，Lonely Planet总体上属于节俭旅行，Elsewhere虽然贵一些，但比大型旅行社价格低。Elsewhere同时也是复兴本地旅行社和鼓励本地旅行设计创新的一种努力，这和Lonely Planet强调本地文化和本地生活的理念颇为接近。
Lonely Planet长期找不到在线市场的价值，Elsewhere是一家网络原生企业。Lonely Planet收购Elsewhere在商业上合理，在品牌上具备一致性，能够支持它的数字化转型。投资一家成立时间很短的创业企业，体现出Lonely Planet对在线机会的渴望和行动上的大胆。
Lonely Planet在中国
有一段时间，Lonely Planet曾经将中国作为主要的故事讲给市场听。澎湃新闻报道，10年时间里它在中国内地一共出版了300种指南和其他读物。旅游图书是一个比较小的细分市场，这样的品种数量的确可以支持它的中国故事。
2004年，Lonely Planet成立中国业务分部，蔡景晖任中国市场代表。他在墨尔本读MBA，用Lonely Planet做跨国企业进入亚洲市场的课程作业，这份作业后来发展出促成Lonely Planet进入中国市场的商业计划书。他们在国内争取到三联出版社作为合作伙伴。三联是少有的优质出版品牌，旗下《三联生活周刊》在国内文化类期刊中排名第一，它的读者正是Lonely Planet的目标对象。2010年，《三联生活周刊》发行量为75万册。
双方合作，一边翻译海外旅行指南，一边出版中国内地指南系列。内地指南由三联投资，版权属于Lonely Planet。从开班考试招收旅行作者，到写作培训，完全复制Lonely Planet的标准编写流程。2010年，第一本国内指南《云南》出版，作者排名第一的是来自新加坡的出版人叶孝忠。2013年，Lonely Planet停止和三联的合作，改为和中国地图出版社合作。
Lonely Planet进入内地之前，自助旅行指南市场已经出现。2000年，本地作者编写的《中国自助游》第一版上市，成为畅销书。这一现象引发了出版界的关注，之后慢慢出现海外自助游旅行指南的翻译版。比如Fodor’s和Frammer’s都有中文版，首次出版时间大约在2010年，和Lonely Planet大致同一时期。Rough Guides中文翻译为易行指南，大约在2015年进入中国市场，主打出境游市场。月亮出版社好像没有进入中国。
Lonely Planet选择三联出版社作为合作方，是将旅行指南产品作为高品质的精英读物，区别于本地自助游品牌。不光内容可信，还要购买者形成身份认同。Lonely Planet的确带来新的旅行观念，促进自助游的兴起。它也由此获得了一个新的市场形象，只是这个形象代表的不是反文化的嬉皮士，反而是建制派，是和中产阶级包括外企员工的工作生活方式联系在一起的。这样的定位让Lonely Planet难以获得大众读者的认同，停止和三联的合作可能和定位方面的分歧有关。
Lonely Planet中国内地版的编辑策略同样强化了产品的精英气质。他们在内容设计方面下了很多功夫，接纳了公共知识分子的立场，导致旅行指南偏向于小众化。比如广西指南中有关于传销危害的专门文字，宁夏指南中介绍哲合忍耶教派和张承志的《心灵史》。四川重庆指南的编辑黎瑾说，当地人推荐部分他们请了《江城》作者何伟，历史部分撰稿人是冉云飞，后来的版本不知道有没有请扶霞介绍川菜。
2019年，单向街年度旅行写作奖授予孤独星球。这个奖项有点让人意外，因为Lonely Planet属于大众读物，而且是有一定负面争议的大众读物。单向街的选择通常比较先锋,比如2024年旅行写作奖授予栾颖新《那个苹果也很好：在巴黎学会自由》，无论是作者还是作品很多人可能都不是很了解（她是法国作家埃尔诺作品的译者）。单向街文学奖的提名来自全国100家独立书店，至少可以证明有相当多的书店支持Lonely Planet。
授奖对象的表达也比较含糊，以整个品牌为授奖对象。领奖人代表是Lonely Planet杂志的崔晓丽，她在致辞中表示“中文旅行写作世界还未出现优秀的作者”。旅行写作衰退是一种全球性现象，现在只剩下一家比较著名的国际奖项，Edward Stanford Travel Writing Awards。我们之前介绍过的《极端经济》
是2020年获奖者。
2011年，惠勒夫妇将剩余的25%股权出售给BBC。同年，蔡景晖离开Lonely Planet，加入穷游网。穷游网成立于2004年，创始人肖异在德国汉堡工作，凭借一己之力维护网站，他在欧洲自助旅行时的参考书是Let’s Go。穷游网是中国版背包客网站，和Lonely Planet的用户群重叠，但气质非常不同。2020年，蔡景晖加入松赞酒店集团，担任总顾问，负责松赞酒店前台本地化和后台国际化变革。
蔡景晖的职业轨迹反映出中国旅行指南行业的变化。短短十几年间经历了印刷版和社区攻略两种形态，市场增长一度令人振奋。创业者们怀抱希望进入这一市场，试图从旅行指南开始，沿着价值链向其他增值环节延伸。创新是非常困难的，相对而言，OTA和酒店在价值链上权重会高得多。
托尼·惠勒还在继续他的全球旅行，接受采访，做演讲。在接受媒体采访时，他经常会提到年轻时的一项教训，不要因为预算限制而放弃重要的地方。在新加坡的TED演讲中，他介绍说自己为政府提供旅游咨询，但他将政府给他的报酬捐赠给国际人权组织，以此表明他对新加坡政府的态度。
莫琳·惠勒是Lonely Planet企业管理的主要承担者。创业期间，她在澳大利亚上了大学，抚养两个小孩。她和托尼带着孩子旅行，占用了所有的寒暑假，莫琳还写了一本书专门介绍如何带小孩旅行。他们的大女儿在大学毕业后不需要间隔年，因为她已经去过60个国家。2000~2006年，莫琳任澳大利亚塔斯马尼亚地区旅游局长。他们成立了一家基金会，出售Lonely Planet之后，基金会改名Planet Wheeler Foundation，主要用于支持东南亚地区的人道主义项目。
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