随着国内酒店业从增量时代迈入存量时代，存量酒店如何在现背景下持续保持获客能力，获取收益，并实现可持续发展，已成行业重点关注问题。对于酒店投资人而言，相较于存量酒店日益凸显的发展短板，他们更迫切地想要获得专业且成本可控的改造升级支持。围绕“高性价比存量酒店改造方案剖析”这个话题，东呈集团柏曼事业群总裁王瑜给出了他的深度见解。
变与不变--酒店行业发展趋势
王瑜之前在国际连锁快餐行业工作，机缘巧合之下进入酒店行业，如今已经深耕酒店行业14年。谈到自己多年的从业经验，王瑜说到了两个关键词：第一个关键词--变化，在他进入酒店行业之初，中国酒店行业还处于“从0到1”的起步阶段。现在，本土酒店行业已经步入了相对成熟的新发展周期，例如品牌完成了从经济型到奢华酒店的全覆盖。在此期间，王瑜自己也经历了从业务线到职能线的转变，现在负责柏曼品牌的发展。第二个关键词--不变。在二十多年的连锁服务行业从业过程中，他发现之所以一些集团能成为泛连锁服务行业中的头部力量，因为他们坚持以客户导向为发展核心。需要注意的是，此处的客户既包括了B端客户，还有C端客户。
作为一名品牌CEO，王瑜认为CEO需要想清楚品牌的赛道选择，并确定匹配的商业模式、产品模型以及运营模型。想清楚，远比直接开干更重要。而在一些酒店品牌的发展中，战略判断是没问题的，但是在落地之后发现不尽人意。因此，品牌CEO需要抓关键点，聚焦现有的资源，并严抓执行，确保落地到位。
当下经济增速放缓，酒店投资市场跌宕起伏，一些投资人对于未来过于长远的规划会有些担忧和顾虑。但是有两个大趋势，投资人应该重点关注：
趋势一：酒店品牌连锁化率仍将持续提升。据《2024中国酒店业发展报告》显示，中国酒店连锁化率约为40.95%，发达国家酒店品牌连锁化率可达60%以上，酒店品牌化的空间仍较大。这是不可逆转的行业发展趋势，投资人需要重点关注。
趋势二：存量酒店市场的竞争将快速升温。当房地产结束了高速发展的状态，近几年新增商业物业的占比是逐年持续下降的。同时，我国城镇化率达到66.16%，新增物业和商圈数量增速下降。因此，越来越多酒店集团和品牌开始聚焦存量。
需要注意的是，酒店集团和品牌在存量市场上面临的竞争更大，在运营方面也会面临更大的挑战。酒店经营和投资都已经从以前大刀阔斧式步入了精细化阶段。
平均3年回本--东呈柏曼为存量酒店提供“量体裁衣式”精准改造
根据相关数据，2023年新开业门店预计平均投资回报周期约为5.1年，而东呈集团柏曼酒店品牌在投资回报上的目标是“全部门店平均3年回本”。王瑜说3年回本是柏曼的发展目标。自从2022年柏曼酒店3.0版本上线以来，这两年也在聚焦新版本的发展。从目前的经营数据来看，这一批门店平均3年实现投资回报是已经初步达成了的。未来，则希望更多柏曼酒店能在2年内实现投资回本。因为柏曼酒店做的是存量改造，是在原有酒店上做加法。
一方面，投资人是在原有酒店上二次投入，如果不能实现快速回报，那么他们在算账之后也会谨慎考虑。另一方面，存量酒店的剩余租约合同期间较短，需要品牌在更短时间内向投资人展现成效。
通过调研发现，在中国酒店市场上，从经济型到中高端酒店，一个共性就是品牌在不断叠加成本，从造价成本到运营成本。大家都在卷硬件，从电视机尺寸到客房冰箱甚至是配备的饮品等，这些成本最终都是消费者来买单的。但是，消费者是不能接受这种成本转移式的连年涨价，对于酒店投资而言也不是一种健康的发展。同时，酒店需求市场是波动不定的，这就会给酒店投资带来更多的不确定性。
对此，柏曼的做法是，做好投资人与消费者之间的平衡。首先，保证投资端的满意度。在消费者体验不能下降的前提下，做好投资成本的把控。一旦投资人开始“复购”了，那就证明投资人对品牌的投资性价比是能够接受的。其次，在投资成本把控好之后，给到消费者高质价比的住宿产品与体验，形成良性循环，最终实现让大众出行者花更少的钱住更好一点。
在经历了大量存量酒店的走访之后，王瑜与其团队发现单体存量酒店存在两个主要问题。问题一是产品风格与当下消费需求错位。产品整体状态不错而且用材也很好，但是风格以投资人个人喜好为主，与当下的消费市场偏好脱节，导致产品生命周期进入尾声。问题二是产品的资源及资金配置错位。例如酒店客房走廊花费过多成本造景，但是在客房中的家具、五金配件还有衣架等直接影响消费者体验的用品上控制成本，显然是不合理的。
为了让投资人把钱花在刀刃上，东呈柏曼推出了“量体裁衣”式的精准改造。
一是拆解改造条目。将改造条目内容拆解成必备项、核心体验项和增值项，共计130个项目。这些改造条目都是有经营数据印证的。例如，在13项增值项中包括了门脸雨棚。因为在柏曼的经营案例中，数据说话门脸雨棚会让消费者体验更好，有助于推动酒店盈收增长。
二是做到成本可控。为了更精细化地控制成本，根据彼时300家柏曼在营酒店的数据，明确不同城市每一间客房每天利润是多少，计算出年单房利润和。因为想要做到三年回本，就需要将单房投资成本控制在年单房利润和的±10%以内。当酒店的物业租金、运营成本和酒店店长能力达到平均水平，那3年回本就不再是难题。
根据不同区域市场的消费者痛点，以及投资人遇到的问题，最终会将建议改造点全部罗列出来，同时计算出不同项目的改造成本、盈收提升效果以及回报年限等，实现更精细化的投资回报测算，生成一张项目评估表，进一步保障整个这个项目的投资回报率可控。基于这样一套完整的改造测算，在柏曼3.0投入市场的这两年中，有一些表现出色的门店能在一年和一年半时间中实现回本。
在这个评估体系中，有两个逻辑，首先东呈集团柏曼事业群团队通过市场研测会告诉投资人酒店的盈收天花板是多少，其次告诉投资人要将改造成本控制在天花板售价之内，过多的投入是无效的。在具体实践过程中，则建议投资人要关注以下几点：一是顾客使用频率最高的核心体验点，需要更多资金投入。比如客房中的床、马桶以及花洒和吹风机等高频体验用品受到的关注度肯定是超过地板和沙发的。同时，消费者的需求和体验是不断变化的，因此要重点关注他们在酒店内的高频体验接触点。二是不要试图通过省小钱，来赚大钱。一些洗沐用品和床单四件套以及毛巾、地巾和浴巾等消耗性用品十分影响消费者的体验，也是现在社交平台上消费者关注的重点。通过花小钱，就可以让酒店生意实现有效的提升，是一种成功的微改造投入。
柏曼3.0的标准产品模型测算单房包含公区是9.71万元，实际首批落地平均是9.3万元。而且经过多方收集反馈，改造后的存量酒店产品要达到柏曼标准产品80%的相似度，保证客户体验是一致的。结合目前现有的案例来看，在不动隐蔽工程和土建的前提下，部分存量酒店单房改造成本仅需花费4-5万元，改造效果达到柏曼标准产品的80%，就能实现客户体验差距不大。不过，存量酒店改造的投入和回报不是绝对数，而是需要根据产品基地和商圈客群及其可以接受的房价天花板共同决定的。
案例剖析：金皇冠柏曼酒店柳州五星步行街店
以金皇冠柏曼酒店柳州五星步行街店作为柏曼改造酒店案例来剖析，这家酒店原本是一家四星酒店，共有169间房，平均单房改造成本为9万元，接近柏曼3.0标准产品造价。2023年，这家酒店盈收将近2000万元，利润将近1000万元，所以投资人在不到2年的时间内就回本了。如果不包含工区，这家酒店的关门单房改造成本为7万元/间，这家酒店的改造成本之所以比较突出，其中有两方面原因：
一是投资人希望改造后的酒店要掌握商圈内同类型酒店的定价话语权，实现高溢价。因此，这家酒店的部分空间，如大堂装修是高于柏曼产品原型标准的。二是这家酒店已经经营了很多年，尽管原本的硬件基地和用料都很不错，但是产品风格和功能设置已经难以满足新一代消费需求。除了格局没动之外，其他部分都做了改造，比如客房全部家具更换等。当然，从品牌的角度出发，改造方案也会尽量利旧。比如一些酒店中使用的实木地板和大理石，只要颜色风格大致符合柏曼需求的话就会保留，因为这些本身对客户体验一致性没有太大的影响。
在存量改造后，柏曼会为酒店提供一系列的支持，包括会议营销和内容营销支持、不同高流量场景的品牌推广以及门店人员结构支持等。以渠道管理为例，单体酒店加入柏曼酒店品牌之后可以获取多渠道流量，避免陷入单一渠道的流量获取困境。而且在渠道合作费用上，大型连锁酒店集团能够拿到更优惠的渠道费用，降低整体营销费用。同时，酒店集团还能帮助酒店拓展获客渠道等。
当然，投资人不仅要关注前期的获客拓展，还要在运营上多花精力。因为维护老客总是比比拓新这个板块的成本要稍微低一点的。毕竟，运营和营销没有绝招的，也没有奇招，唯一捷径就是把运营和营销做深做透或做扎实，而柏曼的优势就在于精准改造。
目前东呈集团柏曼酒店在营加筹建大约有700家酒店，分布于全国各地，其中广东、广西、湖北以及山东四省项目数量较多。柏曼现在设有专门的工程设计部，配了专职项目踏勘，目前一个月去项目踏勘的数量近百个。一些大体量项目，王瑜也会一同参与现场勘探。
寄语柏曼，保持初心，砥砺前行，合作共赢
针对当下市场进入平缓发展期，投资信心在收紧，王瑜强调“首先要搞清楚，酒店是客人住，要考虑酒店商圈内的客源喜好。其次要多渠道获取流量，最后就是重视酒店的内部运营管理。”
对于未来的发展，东呈集团柏曼有几重目标：从消费端来看，柏曼为其提供更高质价比的入住体验，并让其可以在更多城市住上柏曼；从投资端来看，为其创造更好的投资回报，一同发展壮大。
寄语五年后的柏曼，王瑜觉得柏曼要保持初心，持续精进存量酒店改造能力。同时，他也建议同行们可以建设改造能力。因为目前国内绝大多数经济型和泛中端酒店项目，都是租赁物业，在常规租期内基本都会面临一次改造升级，需求是广泛存在的。
现在，跑马圈地的红利时代已经过去了，但是维护好产品，维护好客群，这是永恒不变的事情。未来的话，东呈集团希望一起砥砺前行的，达成共识，与更多存量酒店携手打开更亮眼的酒店投资新篇章！
