床单发黑、插线板漏电、枕头“包浆”，以“脏、乱、差”闻名的OYO酒店，却创造了商业奇迹。

7年全球狂开2万多家门店，20个月覆盖中国300多个城市，加盟规模碾压如家、汉庭和7天之和。

去年净赚5亿元，软银、红杉等资本大佬扎堆注资，估值飙至570亿，还提交了上市申请，跻身全球第三大酒店集团。

口碑与业绩的巨大反差背后，藏着1993年出生的印度创始人阿加瓦尔的商业密码，更折射出不同市场的消费逻辑差异。

OYO的崛起始于印度市场的精准卡位。2013年的印度，小旅馆普遍脏乱差，既无品牌加持，也缺乏标准化服务，定价更是混乱不堪。

18岁辍学、靠彼得·蒂尔奖学金创业的阿加瓦尔，抓住了这个痛点：他不建酒店、不搞装修，而是将分散的单体旅馆“收编”，统一命名为OYO酒店。

提供视觉识别系统、管理软件和流量支持，仅抽取5%-8%的佣金。这种轻资产模式彻底颠覆了传统酒店，无需承担买地、建房的巨额成本。

单店扩张成本近乎“零门槛”，让OYO实现了爆发式增长。对印度消费者而言，OYO的招牌意味着“基本卫生、透明价格、在线预订”，这在当时的印度市场已是稀缺品。

第一家店29元一晚的定价，开业首月入住率就达90%，在几乎没有竞争对手的蓝海中，OYO迅速站稳脚跟。

凭借印度市场的成功，阿加瓦尔启动了激进的全球扩张，中国成为其最重要的战略战场。2017年OYO入华时，延续了“零加盟费、零保证金”的打法，以29元“随心住”的低价快速抢占下沉市场。

数千人的地推团队火力全开，平均每3小时就有一家新店开业，两年内中国门店数突破1万家。但这场看似复制成功的扩张，很快遭遇滑铁卢。

核心问题在于市场逻辑的错配：印度消费者的需求是“从无到有”，OYO的标准化服务已能满足基本预期；而中国消费者的底线是“干净、安全、有热水”，这是刚需而非加分项。

为冲规模，OYO对加盟商来者不拒，不少门店仅换招牌，内部依旧脏乱差；29元的定价在印度能盈利，在中国扣除清洁、水电和平台抽成后，加盟商几乎无利可图。

更重要的是，中国下沉市场早已是红海，华住、锦江等巨头早已布局，本地连锁品牌扎堆。

OYO的低价不仅没吸引力，反而因破坏市场规则遭人排斥，最终耗费20多亿元的中国扩张计划草草收场。

退出中国后，阿加瓦尔的战略调整让OYO重获新生。

他放弃了“极致低价+盲目扩张”的模式，将目标锁定在有刚性需求的人群，去大城市求医的患者、陪读家长、长期出差人士，把价格提升至50元左右，同时针对性改善服务质量。

资本运作上，OYO也加速品牌升级：2019年斥资4亿多美元收购荷兰度假酒店品牌，2024年又以5亿多美元拿下美国酒店品牌蒙特尔六。还推出高端品牌桑得，计划2026年将其拓展至30国100家店。

这些动作让OYO摆脱了“廉价脏乱”的标签，2024年实现5亿元净利润，80%收入来自印度、印尼、欧洲等成熟市场，还偿还了134亿元债务。

其实低价并非不可行，蜜雪冰城3元奶茶年赚44亿，靠的是强大供应链和标准化；春秋航空低价却盈利，是因为在安全和准点率上不打折。

阿加瓦尔终于明白，消费降级不是降低品质，而是剔除不必要的溢价，这一道理他用20亿元学费才彻底领悟。

OYO酒店的故事，是一场商业模式与市场需求的博弈。在需求未被满足的蓝海市场，它用轻资产、标准化打开缺口。

在竞争激烈的红海市场，它因忽视消费底线遭遇挫败；最终通过精准定位和品牌升级，在全球市场找到新的增长曲线。

对创业者而言，OYO的经历是重要启示：没有放之四海而皆准的商业模式，只有适配市场需求的生存法则。

低价不是原罪，忽视用户核心需求才是；扩张不是目的，建立可持续的盈利逻辑才是关键。

如今估值570亿的OYO即将上市，它的争议或许仍会继续，但这场“脏酒店”的逆袭之路，已然为商业世界留下了值得深思的样本。