在当下的中国旅游市场，携程几乎已经成为一个“基础设施型平台”。对大量酒店和民宿而言，不接入携程，等同于主动放弃主流客源；而一旦接入，议价权便迅速向平台倾斜。佣金上调、规则收紧、流量分配向头部倾斜，这些变化叠加在一起，使得越来越多中小酒店与民宿经营者产生一种强烈的不安感：平台正在从“撮合者”，转变为“收割者”。

从短期财务视角看，携程的行为并不难理解。在行业增长放缓、资本市场要求利润兑现的背景下，提高抽成、强化平台控制力，是最直接、也最确定的盈利路径。平台并没有显著增加成本，却能通过规则重塑，将更多价值从供给侧转移到自身报表之中。这种模式在早期互联网平台身上屡试不爽，也曾被视为“规模化之后的必经之路”。

问题在于，旅游业并不是一个可以被无限压缩供给侧的行业。

酒店与民宿并非标准化商品，它们的核心竞争力，来自经营者对服务细节、体验差异与在地资源的长期投入。这种投入，本身就建立在一个脆弱的平衡之上：入住率、房价、人工成本、租金与平台抽成之间，只要有一项被持续挤压，经营逻辑就会迅速失衡。

当平台不断提高抽成比例、要求更深度的价格让利、并通过算法分配流量惩罚“自主获客”的商家时，实际发生的并不是效率提升，而是风险转移。平台把经营不确定性系统性地转嫁给了供给侧，而自己则锁定了稳定现金流。这在财务报表上看起来极其漂亮，却在行业内部埋下了隐患。

真正的问题，并不是某一家民宿或酒店会不会被“逼死”，而是供给生态是否还能持续自我更新。

当中小经营者发现，辛苦提升服务质量、改善硬件条件，并不能显著改善在平台上的曝光与转化，而价格战与补贴却成为唯一生存方式时，理性的选择就会发生改变。要么选择极度压缩成本，牺牲体验；要么选择退出市场；要么尝试绕开平台，转向私域或其他渠道。

无论哪一种选择，对平台而言都不是好消息。

供给侧一旦开始劣化，平台的“规模优势”就会反向变成“同质化陷阱”。用户在携程上看到的，将不再是丰富多样、质量分层的住宿选择，而是越来越相似的产品、越来越雷同的页面、越来越依赖价格排序的决策环境。当平台无法持续提供差异化体验，它对用户的吸引力就会从“服务价值”退化为“比价工具”。

而比价工具，恰恰是最容易被替代的形态。

更深一层的问题在于，携程对供给侧的强势控制，正在削弱自身最重要的护城河之一——对行业真实运行状况的理解能力。平台的算法与规则，必须建立在活跃、健康、多样化的供给生态之上。一旦大量中小经营者退出，或者只剩下被动执行规则的“准加盟商”，平台所获得的数据将越来越扁平，越来越难以反映真实需求变化。

这会形成一个危险的反馈循环：规则越僵化，供给越单一；供给越单一，平台越依赖规则；最终，平台失去的不是商家，而是对市场的感知力。

从更长期看，携程面临的风险并不来自某一个竞争对手，而来自整个行业结构的变化。当平台被视为“成本中心”而非“增长伙伴”，商家就会本能地寻找替代方案。哪怕这些方案在短期内效率不高，但只要能够降低对单一平台的依赖，就具备战略价值。

历史已经反复证明，平台真正的衰落，往往不是因为被颠覆，而是因为被“绕开”。当越来越多酒店开始通过会员体系、企业客户、社交平台、短视频渠道获取直客，当用户逐渐习惯于在平台之外完成决策，携程的交易规模可能仍然庞大，但其不可替代性却在悄然下降。

这正是“自毁城墙”的真正含义。

城墙并不是被外敌攻破的，而是因为城内长期抽取资源，导致防御体系逐渐失去弹性。携程今天所做的一切，在财务上或许是理性的，但在产业层面，却是在透支一个高度依赖信任与协作的生态系统。

旅游业不是一个可以靠单边压榨长期繁荣的行业。平台的力量，来自于撮合、赋能与规模协同，而不是来自对供给侧的极限施压。一旦平台忘记这一点，它所获得的短期利润，最终都会以用户体验下降、商家流失与行业活力衰退的形式，反噬自身。

逼死民宿与酒店，并不会让携程更强大，只会让它失去作为行业中枢的合法性。而失去合法性的城墙，看似高耸，却早已空心。

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