安缦国内首家门店-颐和安缦，月底要摘牌，更名为：北京颐和宾馆。携程上最后一天预订日期是12月28日。

步行就能到皇家园林的颐和安缦，都摘牌了。

正在亏钱的酒店，要不要摘牌？

01、顶流配置的安缦，为何还是摘牌？

北京颐和安缦步行到皇家园林-颐和园，京城如此稀缺的地理位置 。而且，房间体量才51间。

按理说，顶流位置+小体量+安缦背书，应该是稳如泰山。

但是，最终业主还是摘牌了。为什么 ？

02、业主对国联酒店祛魅

万豪、希尔顿 、洲际国联酒店巨头，刚进入中国，品牌=流量入口。因为，国内国际联号酒店足够稀缺，而这个稀缺又带来了流量，很多客人主动找上门。初期品牌做好服务就行，根据国联酒店sop执行就行。

即便，国联酒店品牌管理费多为总收入5%-6%，分为：管理费、奖励、营销费。因为，当时项目多少有钱赚，加上为主自己不会干，业主就不和品牌计较、帐没算得那么细。

但是，随着5星级酒店在国内遍地开花。 当万豪、希尔顿、洲际把模板copy到全国各地，产品不再稀缺时，国联酒店也就与高溢价无缘。酒店的收益与成本，不匹配时，酒店业主与酒店品牌矛盾就来了。

赚钱时，业主不会太在意管理费是否合理、管理费用有没重叠？

一旦酒店板块不赚钱时，业主开始扣酒店成本、要投资效率了。

03、酒店客户对国联酒店祛魅

用户也开始对国际酒店品牌祛魅了 。一方面，国际酒店都处都是，供大于求。酒店品牌自己打破了物以稀为贵时。国联酒店的价格没有星味、生存环境每况俞下。

另外，真实的体验与预期体验有鸿沟，价格与体验货不对板。很多客户在小红书上投槽，明明住的是国际5星酒店，享受的确实是经济型酒店的服务水平。

最后，业主干涉经营变多。一旦酒店亏钱，业主开始砍人、关早餐、关spa、取消接机……各种减法降本，导致酒店住客体验进一步下滑和恶化。

于是，国联酒店掉进了恶性死循环：业主不赚钱-业主干涉-客户体验下降-业主摘牌/翻牌。

部分国联酒店品牌可以控制数量，控制供应。但为了赚钱放弃品质，导致被消费者祛魅。

控制出品，提高经营效率，是品牌可以控制的变量。现实中，很多酒店品牌选择增长，选择赚钱，这是品牌需要权衡的点。有时候，长期利益和短期利益很难错兼顾。

真实的用户体验，与业主的资金实力、认识水平有关。这部分原因导致消费者的祛魅，与业主有关系。但是，品牌要是能帮业主赚钱，业主干涉经营的概率是不是就小很多。

04、加盟回归本质：赚钱

瑰丽酒店被摆上货架、湖北文旅收购君亭酒店，最近酒店频繁摘牌、翻牌。

本质都一样：业主要投回报率。

过去，品牌给业主标准设计、标准sop、做好服务，业主就不计成本给管理费。

但现在，业主开始算细帐了，酒店投资开始回归本质了。

业主要根据收入倒推成本，倒推sop适配性、倒推投资效率。

加盟国联酒店再高大上，也就是一个生意。有利润是生意最基本的诉求。合作不能创造价值，品牌存在的意义在哪儿？

业主与品牌方往往会发生摩擦。这种摩擦最直接的影响会反映在酒店的住客点评上，这对酒店经营来说，是极其不利的。摘牌解约，是最终的归路。

颐和安缦的解约，不会是奢牌酒店摘牌的终点。未来会有一大批酒店经营效率低、毛利低的酒店，可能会摘牌，或者翻牌。品牌服务的加盟商，门店服务的客户，这两种市场需求已经发生变化 。

05、亏钱酒店要不要摘牌，答案不在牌

当然，现实中品牌酒店亏损的原因是多维的，要复杂很多，具体项目具体分析再做决策。

摘牌的逻辑不是，亏钱-摘牌-翻身。

而是，克服面对酒店有没有比较优势：

位置没流量、 装修老破小，摘牌也救不了。

订单全靠ota,、没协议、不碰新媒体，不做多元化获客，自营会更糟。

但如果，项目有清晰的目标人群画像、多元化获客能力，灵活的经营能力。那么，摘牌，反而是更有效的策略路径。

让加盟商赚钱，是品牌存在的意义。

上半场，加盟酒店业主要品牌标准的产品力。国际品牌酒店，借中国经济高速发展的快车，跑马圈地，大赚特赚。

当业主从项目的实际利润觉醒后，倒逼业主反省：谁能造出当下用户需要的住宿产品，并能低成本顺手把房餐会卖出来，谁能创造产品力+订单力，才能持续与业主合作。

让酒店投资回归赚钱，加盟和委托才能才久。业主与品牌之间，要论劳行赏，且要量化价值。因为，消费者变天了。

酒店业主与品牌，是共生关系，不是寄生关系 。共生才能共存，而寄生则会被淘汰。