酒店行业年终奖的悬殊差距，本质上是行业从粗放增长转向价值创造过程中，企业盈利能力和人才贡献度分化的直观体现。根据《2025酒旅业年终奖调研报告》，2025年仅有55.48%的从业者能在春节前领到年终奖，较去年下降近8个百分点，而近半数人颗粒无收。

这并非简单的“高端”与“中端”之别，背后是行业结构性压力下的价值重估。

年终奖的“金字塔”顶端，是那些能创造可持续价值溢价的企业。报告显示，

奢华和国际高端酒店

能发放2-3倍月薪年终奖的占比最高，达

38.16%

。它们的高额奖励并非仅因定位高端，而是成功抓住了“体验溢价”。

例如三亚某国际联号酒店，凭借入境游高消费客群和标准化服务，甚至发出了

5倍月薪

的年终奖。这些企业有真实的盈利支撑，客群愿意为品牌和服务买单。

反观另一端，

中端/经济型酒店

的年终奖多在0.5-1倍月薪，甚至发不出来。问题不在于赛道本身，而在于多数企业仍陷于“拼价格、拼床位”的同质化竞争，利润微薄。当行业景气度不足、企业效益下滑时（占比

56.85%

），年终奖自然成为最先被削减的非必要支出。

酒店内部的年终奖差距，遵循着“岗位价值+贡献度+业绩绑定”的核心逻辑。不同岗位的奖励设计目的明确：

基础岗（如前台、保洁）

：工作标准化、可替代性较强，年终奖以稳定为主，通常为1-1.5倍月薪，旨在鼓励出勤和零投诉。

业务岗（如销售）

：直接创造营收，实行“多劳多得”，优秀者的年终奖可达基础岗的

3-5倍

甚至更高。

管理岗（如店长）

：与酒店整体利润、入住率等核心指标深度绑定，年终奖一般为2-4倍月薪加分红，责任与收益对等。

更关键的是，企业正将激励资源向高价值人才倾斜。**11.43%**的企业进行了年终奖的“结构性调整”，核心岗位的奖励得以保障甚至提升，而基层岗位则面临缩水。因为像数智化运营、成本管控这类核心岗位“千金难寻”，而基础岗位人才供给相对充足。

对于许多酒店而言，不发年终奖是一种务实的生存选择。**51.32%

的企业因“成本压力过大，优先保障基础薪酬”而削减年终奖。在人力成本常占营收

30%**以上的行业里，保住员工的基本工资比发放额外奖金更能维持团队稳定。

为了缓解员工的失落感，企业普遍采用了低成本的情绪价值投放：

发放年货

（45.36%的企业）：用节日仪式感弥补心理落差。

组织团建或年终晚宴

（32.11%）：靠团队氛围维系情感联结。

提供带薪假期

（26.32%）：以“时间价值”替代现金激励。

值得注意的是，多数员工对此展现了理解。调研中，**54.29%

的人认为年终奖“基本匹配，略有差距”，仅

16.19%**觉得差距较大。这种预期的主动调整，既是行业收缩期的妥协，也折射出从业者的务实心态。酒店年终奖的差距，最终映射出的是行业在存量竞争时代，如何精打细算地评估每一份价值。